浙江日报报业集团把推进媒体深度融合作为重大改革工程，抢抓机遇、开拓创新，一步步破解问题、解决矛盾，循序渐进、系统推进，经过几年艰苦探索，初步取得阶段性成效：主流媒体阵地大大拓展，融合新闻生产能力、传播能力显著提升，传统媒体与新兴媒体优势互补、此长彼长的态势日益凸显。
把体制机制创新作为突破口
着力激发融合发展活力
随着媒体融合改革进入深水区，体制机制的深层次问题就越发凸显。推进深度融合，必须下决心推动从做增量向调存量转变，从相加到相融转变，从外围突破向正面强攻转变，全面推进组织重构、流程再造、机制创新。
一是以“中央厨房”为核心，建立“一次采集、多种产品、多媒体传播”的工作格局。将原浙江在线新闻中心、浙江新闻客户端编辑团队与《浙江日报》采编部门合并，以“大编辑中心+垂直采编部门”模式，打造一支具备全媒体采编播技能的合成军，形成“一中心八个部”的组织架构。全媒体编辑中心包括纸媒的夜班编辑部和把网站和APP融合一体的数字编辑部。8个全媒体新闻部负责报网端微视多端新闻产品的采集、编辑、分发。这次一体化深度融合共涉及人岗位调整。按照“中央厨房”的功能定位，我们进一步建立完善工作机制，细化一系列配套措施，确保改造后的采编流程和策采编发网络紧密结合、无缝衔接。设立全媒体指挥监测中心，统筹调度采编资源，通过每日早会、午会、晚会三会统一指挥配置报、网、端、微采编资源，实现全媒体、全流程、全天候新闻采编发布和传播效果监测。全媒体指挥监测中心实行24小时实时反应，接受各类爆料及热点推送，并通过大数据分析，提供实时舆情分析及反馈。采编早会分析研判当日新闻线索，布置采访选题；采编午会汇总采访进展情况，确定重点选题；采编晚会研判稿件质量，确定版面安排。这样的工作机制，有效保证了指挥运行忙而不乱、高效有序。今年全国“两会”期间的全媒体报道，集中展示了全媒体深度融合的立体化传播效果。《新闻战线》发布的全国两会省级*报传播力榜单显示，《浙江日报》位列全国省级*报第一名。
二是以激发创造活力为核心，创新人力资源管理服务体系。以岗位薪酬管理为目标着力深化人事和分配制度改革，打破事业企业身份界限，实现了同岗同酬。积极探索接轨互联网企业的管理新模式，即P序列岗位管理和KPI考核。制订了《互联网技术人员管理办法（试行）》和《实行P序列岗位管理细则》，并在新媒体和技术部门试行。P序列岗位管理的核心是按能力业绩定岗定薪，量化绩效指标考核，由原先的岗位管理变为能力评价管理，通过分类定义岗位、确定岗位任职资格模型、制定与市场接轨的薪酬标准、推行目标明确的KPI考核办法，实现岗位层级能升能降、薪资能高能低、人员能进能出。同时，配套实行KPI（关键绩效指标）考核，部门为每个人员设定合理的、可量化的工作目标，按季度和年度进行阶段性考核评级，考核结果与薪酬、晋升、淘汰挂钩，形成以绩效为导向的评价体系。以采编部门为例，KPI考核要素包括：原创力、精品力、传播力、团队协作、创新能力、工作态度等。这样，既把集团战略规划分解为部门目标、个人指标，又为职工个人实现从“符合预期”到“杰出成长”提供了明确的路线图。实践证明，P序列岗位管理能够大大激发创造力和生产力。两年多来，有20%的职工岗位等级得到提升，30%的职工薪酬得到提升。
三是以打造互联网创新型文化为核心，建立内部孵化制度体系。出台新媒体创新孵化管理办法等系列制度，积极鼓励采编人员参与新媒体创新。每年按营业收入2%提取专项研发经费，投入新媒体产品及技术研发。3年来投入孵化资金超过万元，扶持21个项目，集团多名采编人员参与到这些孵化项目中来。年集团又尝试推行“栏目制”采编运营，在新闻生产组织上由过去的自上而下为主转变为自下而上与自上而下相结合，鼓励业务骨干带头负责采编运营数字端各频道、栏目，探索从传统报纸单兵作战转变为团队合作的内容生产组织方式。经过严格评审筛选，目前首批11个栏目已全新上线。由栏目制催生的“*已阅”“涌金楼”“弄潮号”“辣焦视频”“学习有理”等一批